TRASFERIRE L'ESPERIENZA FORMATIVA IN COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
2Il secondo aspetto è che “non esiste alcun automatismo tra apprendimento individuale e cambiamento organizzativo” come ha mirabilmente sintetizzato Quaglino. Come formatori che operano per una committenza prevalentemente organizzativa per noi questo aspetto è cruciale: Come rendere il più possibile trasferibile l’esperienza formativa in comportamenti organizzativi adeguati?
La risposta a questo interrogativo è articolata:
Þin primo luogo per misurare l’impatto organizzativo è necessario avere un monitoraggio realistico dello stato dell’arte prima dell’intervento, ed una accurata analisi del contesto. Molte variabili esterne al contenuto formativo possono infatti intervenire sull’applicabilità, in positivo ed in negativo. Per citarne alcune : la disponibilità di strumenti e risorse, cambiamenti nel quadro normativo, cambiamenti nei modelli organizzativi e negli stili di management…. E’ la complessità di questa analisi preliminare e di percorso che spesso scoraggia le misurazioni dell’impatto formativo. Esse sono logicamente sostenibili solo se i dati sono raccolti ed utilizzati anche per altri fini, come ad esempio la valutazione delle prestazioni professionali, gli indici di economicità delle attività e così via.
ÞIn secondo luogo è necessario che ci sia un sistema di dialogo aperto tra chi presidia le attività formative e la direzione aziendale, specialmente nei progetti a medio termine. Le organizzazioni sono infatti entità in continuo mutamento, la formazione si deve adattare a questi mutamenti in “tempo reale” se non si vuole che i partecipanti percepiscano i contenuti come superati o, ancor peggio, come conferme al fatto che i cambiamenti non sono poi così necessari… Dal canto suo la formazione è un osservatorio privilegiato del potenziale organizzativo, e delle criticità, potrà quindi esprimersi al meglio se potrà avere anche un ruolo propositivo verso l’organizzazione.
ÞEd ancora: perché le persone decidano di sperimentare nuovi comportamenti (con lo stress che implica) è necessario che questi cambiamenti non incorrano in sanzioni sociali, ma vengano possibilmente rinforzati. Capita spesso di sentir dire ai partecipanti: “se davvero facessi così il mio capo mi prenderebbe per matto!” Questa frase si può leggere come una ultima resistenza al cambiamento se il “capo” in questione condivide il contenuto formativo, ma spesso è la pura verità: se non c’è un processo di condivisione degli obiettivi, non ci sono possibilità di applicazione.
ÞInfine per superare le difese è necessario che i soggetti si sentano protagonisti e non vittime del cambiamento, da qui la necessità di una didattica interattiva e valorizzante.
Molte variabili esterne al contenuto formativo possono infatti intervenire sull’applicabilità, in positivo ed in negativo. Per citarne alcune : la disponibilità di strumenti e risorse, cambiamenti nel quadro normativo, cambiamenti nei modelli organizzativi e negli stili di management…. E’ la complessità di questa analisi preliminare e di percorso che spesso scoraggia le misurazioni dell’impatto formativo. Esse sono logicamente sostenibili solo se i dati sono raccolti ed utilizzati anche per altri fini, come ad esempio la valutazione delle prestazioni professionali, gli indici di economicità delle attività e così via.
ruolo propositivo verso l’organizzazione.