L’impatto organizzativo

 Per ogni progetto proviamo, in accordo con il committente, a sviluppare un metodo e degli indicatori per la rilevazione dell’impatto organizzativo delle attività formative. Lo facciamo da sempre, sebbene sia un lavoro complesso, perché ci aiuta a contestualizzare e migliorare le nostre prestazioni ed a progettare meglio.

Le analisi comparate dei progetti ci portano a formulare alcune indicazioni di carattere generale:

Si ha un impatto maggiore tanto più è vasta, e trasversale, la popolazione coinvolta. Come è naturale, se si ragiona in un’ottica di processo. E’ banale dire che quante più persone sono formate, tanto più sono le probabilità che il messaggio passi. Meno banale è ricordare che per avere un miglior recupero post operatorio dei pazienti è necessario formare l’intera equipe di reparto, personale amministrativo compreso. Perché mai? Ci chiedono spesso: perché le reazioni del paziente sono condizionate dalle aspettative e queste sono generate (in buona misura anche se non solo) dai comportamenti del personale ospedaliero nel senso più esteso. Quello che il medico dice (e non dice), ma anche quello che dicono e fanno gli infermieri, quello che dicono e scrivono gli amministrativi, quello che accade nei corridoi e quel che si legge sui giornali ed in internet… La formazione deve essere metodologicamente coerente con i suoi obiettivi, quindi se vuole migliorare la consapevolezza dei processi e la loro efficacia deve intervenire sul processo, non solo su piccole aree

 Il risultato della formazione è direttamente correlato alla percezione di importanza della popolazione. In altri termini se il problema non è sentito non si attivano risorse di cambiamento. Naturalmente non ci aspettiamo che ci sia sempre una percezione trasversale di necessità, ma è essenziale che almeno la direzione sostenga attivamente i cambiamenti. In questo caso la sensibilizzazione della popolazione sarà la prima parte del lavoro, la seconda la gestione delle resistenze, e poi finalmente gli strumenti per cambiare.  

Le persone cambiano se vedono un vantaggio nel farlo. Corollario del punto precedente, ma essenziale in fase di progettazione: quali vantaggi porterà ai malati? Quali al personale? Ogni progetto deve cominciare dagli out put attesi per il processo.

Per sedimentare un cambiamento è essenziale che vi siano adeguati strumenti e contesto. Le persone hanno bisogno di poter vedere i risultati in tempi ragionevolmente brevi: non serve fare formazione, ed ancor meno addestramento, se non è possibile sperimentare ciò che si è appreso

  Per misurare l’impatto organizzativo è necessario sviluppare la “cultura del dato”. Ancora poco diffusa nella sanità pubblica italiana, la “cultura del dato” come riferimento organizzativo è essenziale per valutare i cambiamenti. Spesso si fa invece confusione tra la valutazione delle prestazioni, delle competenze, dei processi, del gradimento e di altro ancora… Il risultato di questo minestrone è una grande fatica che genera numeri che non dicono gran che o che possono essere usati a piacimento.

<<torna alla home page